¿Cuántas veces hemos escuchado hablar de la necesidad de cambiar la cultura en una organización? ¿De eliminar silos, negatividades que impiden el crecimiento de buenas ideas, o de generar un cambio de enfoque?
Estos cuestionamientos a la cultura son tan comunes -y tan efectivos- como quejarse del tráfico por las mañanas.
Sin embargo, cambios radicales de un día para otro no son posibles, ni tan siquiera deseables, en la cultura organizacional. Lo que sí es posible, en cambio, es incidir positivamente en el comportamiento empresarial a lo largo del tiempo.
En el momento que vivimos actualmente, en el que se están, y estarán, combinando esquemas de trabajo presenciales con remotos, y en donde los equipos buscarán cada vez más independencia y empoderamiento, se vuelve fundamental generar esta reflexión como parte de la gestión ejecutiva de las empresas.
Empecemos por definir lo que es la cultura organizacional: ésta se refiere a la personalidad básica del equipo de trabajo, a la manera en que las personas interactúan unas con otras y ejercen sus funciones en el día a día.
Es una serie de patrones repetitivos que determinan cómo se hacen las cosas en la institución. Estos patrones se nutren de manera instintiva y repetitiva, por hábitos y emociones compartidos. Derivado de esto y al igual que lo hacen los individuos, no debemos dejar de lado que la cultura de la empresa se renueva, evoluciona de forma constante y está motivada por incentivos.
Es por lo anterior que, lejos de pretender incidir en la cultura organizacional a través de memos o posters que serán olvidados y desechados rápidamente por los colaboradores, debemos buscar acciones que generen impactos rutinarios y que fomenten de forma positiva el moldeo de trabajo en equipo que queremos consolidar.
¿Cómo lograrlo?
De forma muy concreta, algunos principios que se pueden adoptar para procurar que los hábitos y emociones generados en los equipos incentiven una interacción positiva y, al mismo tiempo se alineen con los objetivos financieros y operativos de la empresa, son los siguientes:
Cambiar comportamientos: empoderar a los equipos, fomentar la colaboración a través de proyectos interáreas, promover la interacción directa al tiempo que se reducen las cadenas de correos, mantener a todos los colaboradores al tanto de la evolución del negocio. Todos estos ejemplos agilizan la toma de decisiones, mitigan la burocracia operativa y mejoran el sentido de pertenencia de los colaboradores hacia el negocio y no únicamente al área a la cual pertenecen, además de mantener viva la chispa de la innovación y la transformación.
Reforzar la cadena de liderazgo: no solo el equipo directivo, sino también los gerentes y responsables de equipos, deben fungir como cadenas de transmisión de los retos, oportunidades y logros de la compañía. Reforzar y empoderar el liderazgo de todo el personal que tenga colaboradores a cargo tendrá un efecto positivo en la creación de una visión de negocio, a lo largo de todos los departamentos de la compañía, y en el refuerzo de generar una apuesta en común para lograr el crecimiento del negocio.
Vincular comportamientos a objetivos de negocio: seleccionar acciones y emociones que pueden ser medibles y dirigidas a mejorar indicadores de negocio. En una empresa manufactura, por ejemplo, poner los costos de la maquinaria a la vista de los colaboradores puede incentivar a tomar mejores decisiones en función de reparar o reemplazar un equipo, lo cual incide positivamente en el empoderamiento y, al mismo tiempo, en el ahorro de gastos.
Fomentar la cultura del error: los errores cometidos nos deben ayudar a mejorar los procesos y a agilizar la operación. De nada sirve esconderlos pues eventualmente se volverán repetitivos. Pero para lograr lo primero, debemos fomentar una cultura de apertura a poder equivocarse, impulsando al mismo tiempo un empoderamiento en el remedio, control y mejora de los procesos impactados.
Premiar los comportamientos que se quieren consolidar: no es un secreto que el ser humano se mueve por incentivos, de tal forma que si los colaboradores que muestran una fuerte alineación a los valores y comportamientos que se busca promover no se ven reconocidos, podrían perder el interés, lo cual tendrá un efecto en cascada. Generar premios e incentivos –no tienen que ser monetarios – que motiven las acciones que se buscan consolidar puede ser una buena iniciativa.
Trabajando presencialmente en equipo en las oficinas o solos en casa, se deben tener claros los lineamientos generales y los comportamientos que la empresa busca en cada uno de sus colaboradores, de tal forma que las aspiraciones individuales crezcan de la mano con los objetivos operativos y financieros de la compañía.
El procurar la revisión y alineación periódica de la cultura organizacional deseada en la empresa y, más a nivel nuclear, en cada equipo de trabajo, sin duda puede ser un catalizador de los logros corporativos y de la realización profesional individual a través del trabajo del día a día.
Eduardo López Escobedo
Chief Financial, Administration & Operations Officer, Solunion México
